Intervention de Chistian K.
Intervention de Christian K. à l’Autre Davos 2019 (Zurich, 12 janvier), qui travaille depuis 10 ans dans un dépôt d’Amazon à Bad Hersfeld. C’est dans cette ville du land de Hesse qu’a été ouvert, en 1999, le premier entrepôt d’Amazon en Allemagne (FRA1, un second ouvrira en 2009, FRA3).
Christian est militant du syndicat ver.di, délégué syndical, membre de la commission de négociation du contrat collectif de travail ainsi que du comité d’entreprise. Il est également membre du réseau Organisieren, Kämpfen, Gewinnen [s’organiser, lutter et gagner, http://www.organisieren-gewinnen.de/], lequel vise à contribuer à rassembler des militants sur les lieux de travail et au sein des syndicats afin de créer une voix forte pour une politique syndicale d’en bas.
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Je vais d’abord vous parler d’Amazon en général et d’Amazon Allemagne, puis vous expliquer notre organisation et nos mobilisations.
Amazon international
Tout d’abord, des informations générales sur Amazon: Amazon est la plus grande société de vente par correspondance en ligne au monde. Mais cette information doit déjà être relativisée, car en Chine il y a des sociétés de vente par correspondance en ligne beaucoup plus importantes. Par exemple Alibaba, firme lancée en 1999, se développe au plan international. Alibaba se diversifie, entre autres, dans le secteur de la logistique, du type de produits (machines de chantier!). Le magazine états-unien Fortune place Alibaba au premier rang en terme «de qualité» et de développement.
En dehors de la Chine, cependant, c’est certainement le cas qu’Amazon de Jeff Bezos lancé en 1994, qui se diversifie aussi. Il est toutefois intéressant de noter qu’Amazon n’est pas seulement active dans ce secteur, mais aussi dans de nombreux autres domaines, par exemple dans le cloud service (AWS), c’est-à-dire dans la fourniture de stockage de données informatiques, aussi le gouvernement américain et les services secrets stockent leurs données sur leurs serveurs.
Ensuite, Amazon s’est également lancé dans le commerce du streaming: des films et de la musique peuvent être obtenus via les services de streaming d’Amazon et Amazon produit même ses propres films. Amazon est en concurrence avec les éditeurs de livres et les remplace progressivement par la sortie de ses propres livres électroniques, les ebooks [service Kindle]. Amazon a également fait son entrée dans le secteur de la robotique en achetant une société de robotique qui invente et fabrique des technologies modernes pour la gestion de dépôts. Amazon met à disposition des moyens de paiements électroniques, c’est-à-dire une sorte de banque par laquelle vous pouvez payer par voie électronique. Il y a maintenant même une monnaie d’Amazon. Et Amazon vise à conquérir la totalité du secteur de la logistique, non seulement par sa propre entreprise, mais aussi en remplaçant les services postaux par ses propres flottes de camions et de compagnies aériennes, y compris l’aerospace.
Jeff Bezos, le PDG d’Amazon veut apparemment créer sa propre assurance maladie, d’abord pour les employés de l’entreprise, ce qui serait fatal, en termes de contrôle de la force de travail en termes de «disponibilités physiques». Ce qui est, à mon avis, vraiment dangereux avec Amazon c’est qu’elle recueille une grande quantité de données sur des dizaines de millions de personnes dans le monde. Cela semble inoffensif, mais Amazon peut en tirer des informations sur nous et sur une masse de gens, des informations dont nous n’avons pas même connaissance.
Amazon en Allemagne
Jetons un coup d’œil à Amazon en Allemagne. L’Allemagne est le deuxième plus grand marché pour Amazon après les États-Unis. Son chiffre d’affaires annuel est d’environ 15 milliards d’euros et Amazon connaît une croissance atteignant 30% par an. La direction d’Amazon impose agressivement, à l’interne, cet objectif de croissance.
Amazon exploite dix à douze grands entrepôts en Allemagne. Le nombre n’est pas précis, car en ce moment beaucoup de choses bougent, Amazon est presque chaque semaine dans les journaux et annonce l’ouverture de nouveaux centres [«lager»]. En fait, deux d’entre eux sont désormais entièrement robotisés. En moyenne, 2000 à 4000 collègues travaillent dans les dépôts. Afin de répondre à la demande du marché allemand, Amazon exploite des dépôts supplémentaires en Pologne et en République tchèque, qui sont beaucoup plus grands. Environ 55% des commandes allemandes sont traitées par des centres situés en Pologne.
Comme dans les dépôts traditionnels, nos activités intègrent: la réception des marchandises, la saisie des marchandises dans la base de données du système, le stockage des marchandises, suivant un système de stockage dit chaotique [répartition des marchandises de manière aléatoire], c’est-à-dire nous pouvons plus ou moins décider par nous-mêmes sur quelle étagère nous plaçons les marchandises, il faut juste scanner le compartiment en conséquence, pour le repérage rapide sur nos bracelets ou nos «tablettes» par la suite. Chez Amazon, les marchandises ne sont donc pas triées par groupes de produits. Enfin, nous avons le processus de commissionnement. Lorsqu’une commande nous parvient, nous prenons la marchandise sur les étagères et l’emballons dans les boîtes Amazon qui sont connues de tout le monde.
Pour encadrer ce «cœur» des activités, il y a bien sûr le support: le service du personnel, le service technique, l’informatique, l’inventaire et le service de qualité [le «blog» des centres logistiques d’Amazon Allemagne donne une idée de l’image que veut donner la firme des conditions de travail et du fonctionnement, voir en particulier cette vidéo: Noël chez Amazon].
Conditions de travail chez Amazon
La presse en Allemagne a déjà beaucoup parlé des conditions de travail chez Amazon en Allemagne. J’ai commencé à travailler chez Amazon en 2009. A cette époque, le salaire de départ était de 8,50 euros. Selon les indicateurs de l’OCDE, ce secteur appartenait donc à celui des bas salaires. En fait, il n’y a pas eu d’augmentations salariales depuis 2006, alors même que l’inflation atteignait de 10% au cours de cette période.
A l’époque, environ 80% des collègues étaient employés par un contrat à durée déterminée. Il s’agissait de délais courts, qui s’étendaient sur une période plus longue pouvant aller jusqu’à deux ans. Le dernier jour de travail après son post, le travailleur était informé s’il se verrait offrir un poste indéterminé ou s’il devait partir. Les travailleurs étaient convoqués dans une salle avec 500 autres collègues, et la décision y était communiquée.
Il y avait une forte pression de performance, de résultat dans un temps donné.. L’une des raisons tenait au fait que le contrat de travail était d’une durée limitée, on s’attendait donc à ce que soit respecté un certain rythme de travail. D’autre part, on est fortement contrôlé, puisque nous travaillons avec l’ordinateur et le scanner, qui évalue notre rythme de travail en temps réel. Ainsi, Amazon à Seattle (dans l’Etat de Washington) ou ailleurs dans le monde sait qui travaille et à quel rythme, ce qui ajoute à la pression sur les travailleurs. Nous n’avons pas de contrats de travail à la tâche, car ceux-ci sont interdits dans le droit allemand. Cependant, la limite de temps suggère que vous devez avoir un certain rythme si vous ne voulez pas être mis à la porte. Dans d’autres pays, où les droits ne sont pas aussi développés qu’en Allemagne, il existe encore de tels contrats. Par exemple, nos collègues polonais nous ont dit qu’ils seraient licenciés s’ils n’atteignaient pas un objectif donné plus de quatre fois de suite.
De plus, il y a une très forte fluctuation du personnel à Amazon. Actuellement, 3500 travailleurs travaillent sur notre site, mais depuis l’ouverture du dépôt, un total de 18’000 personnes y sont passées.
Lorsque j’ai commencé chez Amazon, l’ergonomie des postes de travail était déficiente. L’organisation du travail d’Amazon suit le principe du travail standard: dans le monde entier et dans tous les dépôts, les lieux de travail doivent être organisés exactement de la même manière, quelles que soient les différences de taille, d’âge, etc. des travailleurs.
Cela explique aussi pourquoi les gens aux États-Unis ne travaillent pas plus de deux ans chez Amazon. En Allemagne, en revanche, je connais des collègues qui travaillent chez Amazon depuis 20 ans maintenant. Cette activité monotone, où l’on éteint son cerveau, a des effets perceptibles au fil des ans. Nombreux sont les travailleurs qui disent que lorsqu’ils poinçonnent, ils laissent leur intelligence à la pointeuse. La direction n’a jamais développé des instruments de gestion de la santé.
L’organisation spatiale impacte la santé des travailleurs. Dans les halls, qui sont de la taille de quatre terrains de football, les systèmes d’étagères, accessibles à pied, sont installés sur quatre étages. Ces étagères sont appelées peak tower [étagère fort élevée, en hauteur]. Le dépôt n’est pas adapté à ce type de stockage, car le système d’étagères a été installé plus tard dans les dépôts. Les halles de stockage, par exemple, ne sont pas isolées, et lorsque vous travaillez au niveau supérieur en été, il fait très chaud, ce qui engendre des tragédies [respiration]. L’ambulance était là tous les jours au plus fort de l’été. [Les effets peuvent être les suivantes: augmentation de l’irritabilité; perte de concentration et perte de la capacité d’accomplir des tâches mentales; perte de la capacité d’accomplir des tâches spécialisées ou des travaux exigeants – Réd. A l’Encontre]
Cette organisation du travail se traduit par un taux de maladie extrêmement élevé. Les travailleurs intérimaires sont officiellement moins malades, mais cela signifie qu’ils sont simplement plus prêts à venir travailler alors même qu’ils sont malades. Amazon leur fait comprendre que le contrat ne serait pas prolongé en cas de maladie. Encore aujourd’hui c’est le critère de renouvellement des contrats. Le taux de maladie se situait entre 20 et 30%, voire plus de 30% dans certains dépôts. En Allemagne, en comparaison, la moyenne dans le secteur de la logistique est de 5%. Et ce quota est déjà critiqué comme étant trop élevé.
Quand les collègues parlent de leur travail, ils disent que les travailleurs ne prennent pas de décisions indépendantes, mais qu’ils comblent seulement une lacune dans le processus de travail qu’aucune machine ne peut combler. Ainsi, dans les dépôts de Amazon, nous ne sommes que l’appendice d’une machine et ne faisons que ce que l’ordinateur nous ordonne de faire.
Sur la culture de direction à Amazon
À l’époque, les gens qui travaillaient chez Amazon ne connaissaient pas leurs droits. Bien que nous eussions un comité d’entreprise, il était largement ignoré par les collègues. Ce dernier avait aussi une très faible influence au sein de l’entreprise à cause des discours tenus par les dirigeants.
Il y a ce qu’on appelle all hands chez Amazon. C’est une réunion où tous les travailleurs s’assoient ensemble et le patron raconte une «histoire à succès». Par exemple, que Jeff Bezos a encore gagné 20 milliards et que la valeur des actions Amazon augmente.
Nous avons toujours accepté de tels moments et beaucoup de gens y ont cru et ont applaudi parce que les histoires étaient présentées de façon convaincante. À l’époque, je venais d’une autre entreprise où existaient des conflits de travail. J’ai vécu un premier événement du genre. Nous étions tous assis sur des bancs et le patron a dit, entre autres choses, que pour la septième année consécutive, il n’y aurait pas d’augmentation salariale cette année. Mais quelque part aux États-Unis, un nouvel entrepôt robotisé serait ouvert et cela représenterait un grand progrès pour nous tous. Tout le monde a applaudi. Et même pendant les réunions du comité d’entreprise, aucune question n’a été posée par les collègues, tout semblait fonctionner de manière très harmonieuse.
Le tournant
Jusqu’en 2006, il y avait encore des augmentations salariales minimales de 0,5% par an. Depuis lors, cependant, il n’y a plus rien eu et même cette année-là, il n’y a pas eu d’augmentation de salaire, bien qu’Amazon croissait à un rythme d’environ 50%. L’ambiance était donc relativement morose et cela a commencé à susciter des mécontentements.
A cette époque, le syndicat ver.di avait lancé un projet de syndicalisation. Ver.di était déjà présent dans la région, dans une autre entreprise où le personnel était déjà organisé et s’était mis en grève pour obtenir une convention collective. Le syndicat a toujours considéré Amazon comme un no man’s land syndical, mais certains secrétaires ont osé faire le pas et ont organisé une réunion chez nous. Ils nous ont parlé de la convention collective, mais personne n’a rien compris. Les syndicalistes n’ont pas été bien accueillis par le personnel, ils étaient vus comme des personnes extérieures. Personne n’avait d’expérience syndicale et la déception politique était grande. C’est pourquoi nos collègues étaient plutôt sceptiques.
Les syndicalistes, cependant, ont persisté. Ils sont venus aux réunions de travail et ont essuyé un grand nombre de refus. Lors d’une réunion de travail, l’un d’eux a finalement déclaré: «Nous ne connaissons pas vos problèmes et nous n’avons pas non plus de solution. Mais nous savons que vous avez des problèmes et nous avons une salle et une caisse de bière. Si vous voulez en parler, nous pouvons nous retrouver là-bas».
Nous savons que la bière descend toujours bien et nous avons donc commencé à organiser des réunions régulières. Nous nous sommes rendu compte assez rapidement que nos problèmes individuels étaient en fait partagés par presque tous nos collègues. Mais il fallait d’abord le comprendre.
S’organiser semble facile abstraitement: si vous n’obtenez pas d’augmentation, vous devez vous organiser. Mais quand ce travail est votre existence, les questions de salaires et autres semblent relever de soi, d’une responsabilité individuelle. Le modèle économique actuel nous en convainc quotidiennement. La politique, la presse, tout le monde nous dit: «Si vous tombez malade, c’est de votre faute. Si votre salaire est trop bas, c’est de votre faute. Pourquoi n’êtes-vous pas allé à l’université? Pourquoi n’avez-vous rien fait pour votre carrière?»
C’était donc d’abord et avant tout un processus de découverte de nous-même, que nous avons développé ensemble. Nous avons alors très vite constaté qu’il y a des problèmes collectifs qui peuvent être résolus si nous unissons nos forces d’une manière ou d’une autre. C’est ainsi que nous sommes entrés dans l’entreprise et que nous avons commencé à en parler entre nous. Tout a commencé à la cantine. Et quand deux ou trois personnes en parlent, dix autres personnes dans une cantine entendent la discussion. Cela s’est produit très rapidement, les gens ont participé à nos discussions.
Au départ, ce ne sont pas les principaux problèmes tels que les salaires ou les conventions collectives qui ont été abordés, mais le climat intérieur et ainsi de suite. Grâce à ces discussions, des collègues se sont intéressés au syndicat. Les réunions ont pris de l’ampleur et nous avons commencé à écrire nos propres tracts. Nous ne voulions pas imprimer des textes préformulés sur du papier coûteux, nous voulions tout faire nous-mêmes, même si le résultat n’était pas aussi bon. Cela a été bien accueilli par les autres collègues et nous avons eu un nombre relativement élevé de membres syndiqués en très peu de temps: en quelques mois seulement, nous sommes passés de 70 anciens membres et 15 membres actifs à plus de 400 membres.
La forme d’organisation démocratique de base
Dès le début, il était important pour nous de nous organiser d’une manière démocratique, à la base. C’était aussi l’attitude de nos organisateurs [les responsables syndicaux], parce qu’ils nous disaient toujours: «Nous ne faisons rien pour vous, nous ne sommes que les secrétaires. Nous rédigeons les procès-verbaux ou mettons à disposition de l’argent. Mais tu devras tout faire toi-même.» Cela fonctionnait relativement bien.
Cette approche a convaincu beaucoup de collègues et c’est ainsi que nous avons organisé les premières activités au sein de l’entreprise. Par exemple, nous avons collé partout des pense-bêtes avec des questions sur le travail au quotidien. Ainsi, tout le monde voyait que nous avions tous les mêmes problèmes. Cela nous a également amenés à devenir de plus en plus nombreux.
Ensuite, nous avons commencé à poser des questions à la direction de l’entreprise portant sur les normes publiques (liées à des droits et à la législation du travail, soit la betriebliche Öffentlichkeit. Le premier sujet portait sur les contrats à durée déterminée. Nous voulions que la direction de l’entreprise nous informe sur le nombre de personnes travaillant sous un contrat à durée déterminée. Nous avons donc été en mesure d’attirer de plus en plus l’attention de la direction de l’entreprise. En même temps, c’était la preuve que nous n’avions pas à craindre d’être congédié sans préavis si nous posions des questions. Parce que c’était exactement ce que laissait entendre la firme: «Si tu poses des questions, le lendemain tu pars.» Par nos actions, nous avons été capables d’encourager de plus en plus de gens à sortir de leur coquille d’escargot.
La tentative de récupération et le vote de grève
Grâce à nos actions, nous avons informé nos collègues sur nos droits dans l’entreprise. Cependant, la direction a réagi immédiatement et a essayé de persuader les gens de ne pas signaler les problèmes à nos réunions ou par l’intermédiaire du comité d’entreprise, mais en établissant un contact direct et individuel avec la direction. La direction n’a toutefois résolu aucun problème, en particulier celui des salaires. Sa tentative d’atténuer le conflit a donc échoué. La pression des collègues organisés augmentait, car ils voulaient enfin voir les premiers résultats vu qu’ils avaient rejoint le syndicat.
Nous avons donc organisé un scrutin. Nous avions auparavant demandé à la direction d’entamer des négociations collectives avec nous parce que nous avions remarqué qu’une convention collective garantissait certains avantages. Sans une telle réglementation, Amazon peut nous donner quelque chose aujourd’hui et le faire disparaître le lendemain. Au scrutin de grève, plus de 90% ont voté en faveur d’une grève. En vue du vote sur la grève, nous avons informé l’ensemble du personnel du contenu d’une telle convention collective.
Les premières grèves
C’est donc ainsi que les grèves ont été organisées d’une manière démocratique, à la base. Au début, le syndicat ver.di voulait imposer les dates des grèves et le contenu des revendications. Mais nous n’avons jamais aimé cela, alors nous nous sommes opposés, à l’interne, au syndicat et avons tenu notre position: si nous voulons réussir, nous devons organiser nous-mêmes les grèves, c’est-à-dire décider nous-mêmes du moment et de la fréquence de nos grèves et de ce que nous faisons pendant la grève.
Le conflit avec ver.di a duré plusieurs semaines jusqu’à ce que les secrétaires ainsi que les responsables nationaux se rendaient compte qu’ils ne savaient pas comment les grèves à Amazon pouvaient être organisées.
Au début, notre idée était que les grèves ne devraient pas causer de dommages économiques directs. Il s’agissait plutôt de gagner du temps pour nous organiser encore mieux. Nous utilisons les grèves pour tenir des réunions d’organisation, tenir des discussions, planifier des actions et croître.
Dès le début, nous avons compris que nous ne pouvions pas réussir contre le géant Amazon dans un seul centre. Nous avons donc commencé à travailler en réseau avec les autres sites, où existait un processus [d’organisation] similaire au nôtre.
Lorsque les grèves ont commencé, il est rapidement apparu à nos collègues que nous faisions face non seulement des problèmes opérationnels (toute grève pose des problèmes de gestion du système arrêté), mais aussi des problèmes politiques. On ne voulait pas risquer de nous renfermer dans la réalité de notre petit mouvement de grève, mais aussi tisser des liens avec d’autres mouvements sociaux. Depuis le tout début, on est entré en relation avec tous les groupes politiques. On invite tout le monde à participer à notre cause et on va là où on peut soutenir un mouvement.
La mise en réseau politique
Lors de l’ouverture de la Banque Centrale Européenne à Francfort en 2015, par exemple, il était très important pour nous qu’Amazon soit ciblée ainsi que de participer aux manifestations avec notre groupe de militants. Bien sûr, nous nous sommes mis en relation avec le mouvement Blockupy [c’est-à-dire un mouvement qui s’est développé et diversifié dans diverses villes et qui vise la pratique des banques, des assurances, etc. et donne une audience publique aux actions dans une entreprise – Réd A l’Encontre] avant, nous avons invité les militant·e·s Blockupy chez nous et ils nous avaient déjà aidés à bloquer les portes de notre dépôt. Ce soutien réciproque est aussi une raison pour laquelle nous essayons de travailler avec tout le monde.
Nous avons ensuite commencé à tisser des relations dans d’autres pays, parce qu’en France et en Espagne, Amazon existe depuis un certain temps et qu’en Pologne les premiers dépôts ont été ouverts à ce moment-là. Tout a commencé lorsque nous avons entendu parler d’une grève chez Amazon en France. Nous sommes montés dans la voiture et nous y sommes rendus pour discuter avec nos collègues français. Le syndicat a profité de l’occasion peu de temps après et nous avons maintenant deux réunions internationales annuelles: l’une est organisée par l’intermédiaire des syndicats officiels, où les secrétaires se réunissent; l’autre est une réunion auto-organisée à laquelle participent des collègues polonais, espagnols, etc.
On dit souvent que les grèves ont échoué. Ce n’est pas vrai du tout. Nous avons commencé par un salaire à l’engagement de 8,50 euros de l’heure. Amazon a découvert les augmentations salariales dans les premières années de la grève. Entre-temps, le salaire de départ a été fixé à 11,18 euros.
Amazon a essayé d’empêcher cette évolution en organisant des réunions où «les aspects positifs et négatifs» peuvent être discutés entre les travailleurs et la direction. Lors d’une de ces réunions, j’ai mentionné les affaires de Noël, parce que c’est si important pour Amazon: puisque le profit augmente pendant cette période, ils devraient nous verser une prime de Noël. Au début, ils n’ont montré aucun intérêt. La même année, nous avons commencé les grèves et à la fin de l’année, ils nous ont donné une prime de Noël. Ce fut un succès important.
Comme nous l’avons expliqué au début, 80% des gens avaient un emploi temporaire. Aujourd’hui, on en compte seulement 20%. Nous avons appris à nous plaindre davantage, même de petits griefs qui nous dérangent dans le quotidien de notre travail. Par exemple, la taille des caractères des plans de travail affichés était beaucoup trop petite. Nous nous en sommes plaints au comité d’entreprise et les supérieurs ont été contraints de mettre en œuvre des améliorations.
Le rapport de force a changé
La direction est maintenant sur la défensive. Par exemple, les événements all hands ne se tiennent plus parce que les collègues posaient des questions critiques et accusaient la direction d’être incapable de répondre à nos questions. Les supérieurs nous font face la tête baissée. En général, l’atmosphère au sein des lieux de travail a radicalement changé.
Si nous avions auparavant eu des difficultés avec les comités d’entreprise, nous avons pu conquérir les comités d’entreprise sur tous les sites lors des dernières élections. Cela nous a ouvert un immense terrain d’action, nous pouvons maintenant causer des ennuis. Aussi la presse se fait de plus en plus l’écho de ce que nous disons ainsi que des grèves.
Mais, à mon avis, le plus grand succès est notre grand réseau en Allemagne et en Europe. Et nous essayons de l’élargir toujours plus. Nous avons, par exemple, rendu visite à des collègues en Chine l’année dernière et nous irons probablement aux États-Unis l’année prochaine.
Néanmoins, nous avons encore des problèmes: nous continuons de faire des grèves minoritaires en appliquant des tactiques de guérilla. Comment la situation changerait-elle si une majorité se mettait en grève?
Les conflits internes
Au début, surtout, nous avions aussi des problèmes avec des critiques à notre interne émanant de collègues, qui se retournaient contre nous. Des gens ont tenté de franchir les piquets de grèves avec leur voiture et nous avons reçu des menaces de mort. Nous avons dû faire face à ces collègues, depuis la situation s’est calmée. Car par son attitude, la direction continue à renforcer nos rangs.
Toutefois, les problèmes liés à la participation active demeurent. Nous prétendons faire vivre une démocratie, à la base, nous visons donc la participation active d’un nombre important de collègues. Comme le bassin d’Amazon est très vaste, nous avons aussi des difficultés à organiser des réunions. Souvent, nous pouvons nous réunir que le dimanche, parce que si vous faites partie de l’équipe tournante ou si vous avez une triple équipe et que vous ne voyez votre famille qu’une fois par semaine, cela devient difficile. Nous cherchons comment accroître la participation. Par exemple, nous offrons des services de garde d’enfants auto-organisés lors de nos réunions. Avec de telles mesures, nous pouvons certainement accroître la participation.
A cela s’ajoute un autre problème: nous avons une approche démocratique, mais Amazon ne peut être vaincue que par une stratégie globale. Les actions dans un dépôt doivent donc être pensées en relation à une telle stratégie globale.
Amazon réagit bien sûr, mettant en place des contre-mesures: ils s’adressent à chaque travailleur, essaient de nous isoler, lui demandent pourquoi il est en grève, etc. La direction le fait avant tout avec des collègues qui suivent notre mouvement, mais qui sont moins actifs. Ils ne se confrontent pas du tout avec les principaux militants.
La plupart des licenciements liés à la maladie, en outre, frappent d’abord les militants syndicaux. Et Amazon est désormais en mesure d’agir avec confiance dans la presse: dans le passé, la direction renvoyait la presse, mais aujourd’hui, elle fait un travail en direction des médias systématique. Et finalement, les nouveaux dépôts poussent comme des champignons. En tant que syndicat, nous avons toujours un pas de retard par rapport à l’ouverture des dépôts.
La résistance quotidienne donne de l’oxygène
Personnellement, la chose qui me renforce le plus est la résistance quotidienne que nous avons développée à Amazon. Elle a sûrement toujours existé, mais nous avons intensifié cette résistance. Parce qu’il existe, par exemple, un grand nombre de règles et d’instructions de travail absurdes, dont personne ne sait lesquelles sont applicables et lesquelles ne le sont pas. Cependant, ces règles peuvent être utilisées à notre avantage pour ralentir le rythme et faire des grèves du zèle. Nous avons un collègue qui fait cela depuis des mois et alors que d’autres collègues ont traité 300 articles en une heure, il en a traité un. Ils voulaient lui donner un avertissement, mais il s’est défendu et a dit qu’ils devraient contrôler correctement ceux qui ne respectent pas les règles à la lettre. Ils n’ont pas pu intervenir…
Ensuite, il y a ce qu’on appelle le start meeting: des conseils de sécurité sont donnés au début de chaque quart de travail, par exemple «lavez-vous les mains régulièrement» ou «tenez-vous toujours bien à la rambarde dans les escaliers». Tout ce que j’essaie d’enseigner à ma petite fille, Amazon me le rappelle quotidiennement. Bien sûr, ces conseils font naître des résistances, parce que les gens sentent que l’on se moque d’eux.
Nous avons aussi des entretiens d’évaluation très étranges. Un collègue, par exemple, a reçu un avertissement, ce qui constitue un premier pas vers le licenciement. La raison: il est arrivé 18 secondes en retard pour un tel start meeting. Lorsque nous leur avons demandé comment ils avaient mesuré ce retard, ils n’ont pas pu répondre. Cela prouve qu’ils pensent qu’on est complètement stupides. La direction a insisté sur l’avertissement, mais nous avons exercé notre droit de faire une contre-déclaration. Cela a pris quatre heures et nous avons pu montrer dans la contre-déclaration que le laps de temps n’était que de 16 secondes, et non de 18.
Pourquoi est-ce que je raconte cette histoire? Pour vous montrer notre stratégie, pour leur parler comme ils nous parlent. Quand vous avez une plainte, ils veulent toujours tout comprendre en détail d’abord, même si c’est une affaire très simple. C’est pourquoi nous réagissons de cette manière, nous demandons toujours de tout comprendre avant d’accepter quoi que ce soit. Nous savons désormais que la direction locale n’a absolument rien à dire et ne peut pas prendre ses propres décisions. C’est pourquoi il est absurde d’entamer des discussions avec eux et c’est pourquoi nous réagissons par l’absurde à leur attitude.
Il y a des milliers d’histoires de petite résistance de ce genre à Amazon. La convention collective est importante, mais la confiance en nous-même que nous avons conquise au cours des dernières années est, à mon avis, le plus grand succès. Parce qu’aujourd’hui, nous pouvons quitter l’entreprise en dix minutes avec 600 personnes si quelque chose ne nous convient pas.
Trois questions, parmi d’autres
Quel a été le premier moment d’organisation de votre opération?
Il y a eu un premier déclencheur, mais bien sûr pas une mobilisation collective spontanée. Le directeur général de l’époque – entre-temps, ils ont changé autant de directeurs que les mortels normaux changent de culotte – avait une fois de plus annoncé qu’il n’y aurait pas d’augmentation salariale. Lors de cette réunion, un collègue, placée à l’arrière, a crié: «Mais ils ont donné des augmentations chez Lidl» (supermarché). C’est la première fois qu’on entendait une telle réaction. Le patron nous a répondu : «Si ça ne vous plaît pas, allez travailler chez Lidl.»
Il faut savoir que nous avons une proportion assez importante de collègues de Thuringe, où les salaires sont moins élevés qu’en Hesse. Le patron a ensuite ajouté : «Vous qui venez de l’Est, vous pouvez être heureux d’avoir un travail de toute façon.» Cela a jeté encore plus d’huile sur le feu.
De tels moments ont soulevé la colère, mais ils ont été intégrés à un processus plus vaste d’organisation de rencontre et de débats. C’était en 2010 et 2011 et les grèves ont commencé en 2013. C’était donc un processus d’organisation de deux ans avec des hauts et des bas, parfois il y avait plus de gens aux réunions, parfois moins. Mais ce qui était important est la constance que nous avons établie dans ce processus d’organisation.
Quelle était la relation avec le syndicat ver.di au début de votre syndicalisation ?
Les secrétaires, qui sont venus dans notre dépôt, n’ont pas fait de travail syndical traditionnel, c’est-à-dire recruter des membres, négocier une convention collective, maintenir la paix sociale. Dès le début, ils se sont aussi préoccupés de faire face aux problèmes que les travailleurs avaient dans l’entreprise. C’est comme ça que nous avons découvert la problématique du travail à durée déterminée. Le travail syndical s’est d’abord concentré sur la fourniture de conseils juridiques sur des cas individuels. Nous avons ainsi pu constater que de nombreux contrats à durée déterminée n’étaient pas corrects et résoudre les problèmes.
Le deuxième moment important de l’organisation avec les syndicats a été la distribution de tracts et du matériel d’information avec les secrétaires à la cantine. Cela a conduit Amazon à les bannir de leurs maisons. Lors des réunions avec les travailleurs, les syndicalistes ont expliqué cette situation et la conséquence logique pour les collègues a été d’agir eux-mêmes comme ver.di à l’interne du dépôt et d’effectuer eux-mêmes le travail syndical. Cette répression contre ver.di a donc conduit les travailleurs à s’unir plus fortement et à agir ensemble.
Comment vous organisez-vous au niveau international et êtes-vous en mesure de mener des actions coordonnées au niveau international?
L’organisation internationale fonctionne de la même manière et sur le principe qu’au niveau d’un seul dépôt. Nous avons eu de nombreuses réunions où nous avons compris que les conditions de travail se ressemblent partout. Nous avons ensuite élaboré des stratégies conjointes pour se mobiliser et lutter. La difficulté est que la situation juridique varie d’un pays à l’autre. Les collègues en Pologne, par exemple, ne peuvent pas faire la grève à cause de la loi. En France, par contre, nos collègues se mettent souvent en grève dans le cadre de conflits politiques majeurs, même si on constate que les grèves spécifiques à Amazon sont toujours plus fréquentes. Les collègues espagnoles nous ont complètement surpris : un an auparavant, ils disaient d’être 12 membres sans potentiel de mobilisation, 18 mois plus tard, ils ont mené une grève à laquelle 98% des collègues ont participé. J’étais présent en Espagne et en fait, ni un camion ni personne n’est entré dans ni sorti du dépôt.
Entre-temps, nous avons développé des formes d’action communes, telles que le save package. C’était une idée des collègues de Leipzig et de Pologne et il s’agit de faire une grève de zèle pendant toute une journée. [Cela signifie que les salarié·e·s appliquent toutes les normes formelles, ce qui freine le travail, car la séparation entre normes et travail effectivement accompli contraint, tous les jours, les salarié·e·s à détourner les «normes». La grève du zèle fait ressortir, à la fois, l’aspect apparemment «incontestable» des normes décrites dans le détail qui doivent imposer un despotisme patronal «pour la qualité» et «pour les travailleurs» et, de l’autre, le non-respect contraint (par obligation) de ces normes révèle la créativité productive des salarié·e·s pour obtenir des résultats leur permettant de «s’assurer un revenu minimal» – Réd. A l’Encontre] De telles formes de protestation sont souvent soutenues aussi par les collègues qui ne sont pas très proches des syndicats. Bien sûr, l’impact sur Amazon est limité, mais cela motive un nombre incroyable de collègues. Il ne faut pas sous-estimer cet effet-là. (Décryptage et édition par la Réd. A l’Encontre et deux participants à l’Autre Davos organisé par le BFS/MPS)
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